POLITYKA

Czwartek, 22 sierpnia 2019

Polityka - nr 48 (2784) z dnia 2010-11-27; s. 40-45

Raport

Martyna Bunda

KorporoboPolacy

Niepostrzeżenie korporacje, importowane do naszego kraju z Zachodu wraz z kapitalizmem, wyrosły na największą polską szkołę biznesu. I życia.

Przywykliśmy myśleć, że korporacje to rodzaj egzotycznego ekstremum. Surwiwal w białych kołnierzykach, w eleganckim biurze. Zwykle na własne życzenie i za niezłe pieniądze. Tymczasem okazuje się, że korporacje to już doświadczenie masowe. I coraz bardziej intensywne.

Przez korporacje przewinęło się już ponad 5 mln Polaków, co trzeci spośród wszystkich pracujących. A będzie ich więcej, bo koncerny pęcznieją. Rosną wszyscy – od producentów proszków do prania, kosmetyków czy żywności (jak na przykład Unilever czy Procter and Gamble), poprzez banki czy producentów urządzeń (Citi, Deutsche, HP), po firmy zajmujące się doradztwem (PricewaterhouseCoopers, Ernst and Young). Te, które 10 lat temu zatrudniały około tysiąca osób, dziś mają zwykle około 3 tys. pracowników. Wielkich firm, zatrudniających więcej niż tysiąc osób, jest już w Polsce ponad 3 tys.: oddziały światowych korporacji, ale i polskie niegdyś firmy, będące teraz ich własnością. Firmy po fuzjach – wchłonięte, pożarte.

Styl pracy jest wszędzie taki sam – ...

Hity i kity

Passé: Jack Welsch. Guru dla wielu szefów. Autor książek o zarządzaniu personelem i pomnażaniu zysków, z których wynika, że szef musi być dla swoich ludzi jak guru.

Hit w Polsce: zarządzanie talentami. Szefostwo wyłania z grona paru tysięcy pracowników kilkadziesiąt bądź kilkaset osób, które uważa za talenty i pilniej przygląda się ich karierom. Niestety, już wiadomo, że w praktyce wszystko rozbija się o skalę korporacji. Do oceniania, kto jest talentem, a kto nie, stosuje się mało precyzyjne metody, bo innych nie ma. W praktyce jedni popadają więc we frustrację, a inni puchną z nie zawsze uzasadnionej dumy.

Najnowsze trendy światowe: badania nad instynktami plemiennymi, przełożone na życie korporacji. Pokazują, że ludzie będą konstruktywnie i ściśle współpracować ze sobą tylko w plemieniu liczącym od 25–60 osób (małe plemię), ewentualnie do 180 osób (duże plemię). Każda większa struktura obarczona jest dużym ryzykiem występowania niekorzystnych mechanizmów psychologicznych. Na czele z mechanizmami o znaczeniu zasadniczym: w zbyt dużej grupie trudniej jest wychwycić i wyrugować zachowania dewiacyjne oraz osoby o zaburzonych osobowościach. Korporacje próbują teraz dostosować do tej wiedzy swoje struktury. Na razie tylko na Zachodzie.

Toksyczne korporacje

Źródła psychologicznych kłopotów w korporacjach, według psychologa biznesu Leszka Mellibrudy:

Ludzie. Za wypaleniem zawodowym czy stresem pracowników stoją zwykle nie wadliwe systemy, ale zachowania konkretnych toksycznych osób. Badania pokazują, że choć odsetek osób chorych psychicznie w populacji się nie zmienia, to diametralnie wzrasta liczba osób zaburzonych, a więc nieradzących sobie w sytuacjach międzyludzkich, toksycznych dla innych. Co więcej, osobowościom zaburzonym jest łatwiej niż innym funkcjonować w strukturze korporacyjnej.

Rozmiary. W organizacji liczącej kilka albo nawet kilkanaście tysięcy osób poszukiwanie toksycznego szefa to jak szukanie igły w stogu siana. Zaburzona osobowość, która w małej firmie szybko zostałaby wyłapana, w zbyt dużej funkcjonuje latami i pnie się do góry łatwiej niż inni.

Dobre chęci. To korporacje najszybciej wyłapują i wdrażają wszelkie mody w zarządzaniu. Niestety, w praktyce te nowinki przykrawane są potem do wyobrażeń i wiedzy pojedynczych szefów. Albo do interesów całych działów. W efekcie jest gorzej, a nie lepiej.