POLITYKA

środa, 22 maja 2019

Polityka - nr 38 (2925) z dnia 2013-09-18; s. 22-24

Dossier

Ewa WilkMagdalena Kaczmarek  [współpr.]

Strach ma oczy szefa

Polak za swoim szefem nie przepada. Coraz mniej mu ufa. Coraz częściej wątpi, że prowadzi biznes w sposób etyczny. Coraz rzadziej czuje się czymś więcej niż trybikiem. Wrogość między tymi, którzy pracują, a tymi, którzy pracą kierują, narasta.

Pewien prezes szedł korytarzem firmy ze swym zachodnim kolegą. Zobaczył jednego z pracowników. Panie Mietku, pan wpadnie do mnie za półtorej godziny – rzucił w jego kierunku. Obcokrajowiec obejrzał się za bladym, oddalającym się na miękkich nogach Mietkiem i pyta: Podpadł ci? Okazało się, że szef chce pogadać o znakomitym raporcie Mietka. Przecież on nie dożyje spotkania! – zdumiał się obcokrajowiec.

Polak generalnie za swoim szefem nie przepada. Jednocześnie bardziej niż gdziekolwiek na świecie jest to dla niego postać ważna. Wszędzie dobra atmosfera w pracy liczy się nie mniej niż przyzwoite zarobki, w Polsce jednak, jak wynika z rozmaitych badań, liczy się znacznie bardziej niż zarobki – zwłaszcza stosunki z szefem.

Zachodni menedżerowie nie mogą się więc nadziwić polskim sprzecznościom w traktowaniu szefa: okazywanej czołobitności, której towarzyszy zakulisowe obgadywanie, jątrzenie. Polscy podwładni mają więc z szefami problem, ale oni – nie mniejszy z podwładnymi.

Według NORSTAT, w 2010 r. w uczciwość swego pracodawcy wierzyło 52 proc. Polaków, teraz – tylko 44 ...

Patent na sternika

Jak być udanym szefem? Jak ominąć pułapki, które zastawia na menedżerów polski rys kulturowy?

Zwróciliśmy się do kilku osób, które uchodzą za szefów udanych: skutecznych, ludzkich, nowoczesnych. Z wypowiedzi Krzysztofa Torończyka (dyrektor teatrów Narodowego w Warszawie i Osterwy w Lublinie), Pawła Czajkowskiego (prezes zarządu Hewlett-Packard Polska), Igora Chalupca (prezes zarządu Ruch SA, b. prezes Orlenu) i Małgorzaty Chechlińskiej (prezes firmy Trip; szkolenia, konferencje, podróże) powstała następująca lista:

1
Być szczerym. Występować zawsze z otwartą przyłbicą. Gdy pojawia się np. ciśnienie na podwyżki (a właściwie zawsze ono istnieje), a szans nie ma, nie mówić „czynione są kroki”. (Torończyk: – Nigdy nie gram przed pracownikami, zresztą przed aktorami nie miałoby to sensu. Nawet gdy wiem, co chcą usłyszeć, nie znaczy, że im to powiem).

2
Rozumieć swoją rolę jako zapewnienie wszelkich warunków, żeby to zespół mógł tworzyć. (Czajkowski: – Menedżer jest zasobem, z którego korzysta pracownik, a nie „górą”, która wydaje rozkazy).

3
Nawet gdy ma się pewność jakiejś koncepcji, sprawić, by pracownicy mieli wrażenie, że to ich pomysł, ich decyzja. (Torończyk: – Podpatrywałem wielkiego Grzegorzewskiego. Rozstawał się po próbie z aktorami: wymyślcie przez noc, jak to zagrać. Następnego dnia z entuzjazmem reagował na ich pomysły i tylko lekko uzupełniał: a może jeszcze lepiej, trochę inaczej. Nie negował. Otwierał ludzi. I grali jego koncepcję).

4
Nie uprzedzać się do pracownika. (Czajkowski: – Staram się nie mieć na nikogo zbyt wcześnie pomysłu, traktuję pracownika jak białą kartę, którą zapisuję plusami i minusami, by potem wydobywać jego atuty, a wady raczej omijać, niż tępić).

5
Otaczać się ludźmi, którzy w rozmaitych dziedzinach są lepsi, nie bać się lepszych. (Chalupec: – Polskim menedżerom wciąż brak pewności siebie. Wiele wiedzą o świecie, ale stosunkowo mało w nim bywają. Kompleksy często pokrywane są agresją czy arogancją).

6
Złapać balans między skrajnymi sposobami zarządzania. (Chalupec: – Unikam i autorytaryzmu, i luzactwa. Wielu wydaje się, że poprawią komunikację z załogą poprzez kolokwializm, siermiężność, niedbałość w stroju).

7
Umiejętnie oddzielać role właścicielskie i menedżerskie. (Czajkowski: – Taka częsta w Polsce sytuacja niesie ryzyko: robi się królestwo z królem).

8
Rozgraniczyć przyjaźń zawodową od osobistej. (Czajkowski: – W Polsce istnieje tradycja silnych więzi ze współpracownikami, ale to powoduje, że trudniej potem podjąć i tak trudne decyzje, np. o rozstaniu. To wynika z historii – pokolenie u steru kształtowało się w walce z systemem. Nasiąkli: trzeba się trzymać razem, przeciw wspólnemu wrogowi).

9
Przekuć niektóre polskie rysy kulturowe na atuty. (Chechlińska: – Moja firma na początek zatrudniała trzy osoby z rodziny. Model zarządzania był naturalnym wyborem. Dzisiaj, kiedy personel liczy ponad 700 osób, wprowadzamy pewne rozwiązania korporacyjne, niemniej styl zarządzania mi pozostał – bardzo zaangażowany, osobisty, otwarty).

10
Zaakceptować, że polski pracownik potrzebuje nie tyle patriarchalnego, ile nieco macierzyńskiego stosunku firmy. (Torończyk: – Pewnych genetycznie zapisanych reguł gry nie da się zneutralizować. Zawsze były choinki, wczasy, dział socjalny. Zawsze szło się do szefa z problemami osobistymi. Każdy szef ma w sobie empatię. Trzeba ją stosować. Byle realistycznie).